鄭志凱Ｘ王榮文 | 當文創遇上創投家 | 華山會客室
Guest｜鄭志凱 職場生涯一半台灣、一半矽谷，一半企業、一半創投。縱橫美中台三地，創投業務廣泛，從網路、生技產業到社會企業。
Host｜王榮文 遠流出版人、台灣文創的實踐者，同時也是華山1914文創園區經營團隊台灣文創發展股份有限公司董事長
文創，是美學與經濟學的交互作用。如何打造文創品牌，成就一個時尚產業鏈，不只是稍縱即逝的消費熱潮？本次華山會客室邀請縱橫美中台創投界、國內最懂創新創業的大師之一鄭志凱，替台灣文創產業把脈，也分享創投如何成為文創產業加速器。
王榮文（以下稱王）： 今天，會客室來了一位老朋友鄭志凱。他旅居美國矽谷逾三十年，縱橫美中台企業界、創投產業，是國內最懂創新創業的大師之一。但二〇一四年，他在台灣與夥伴創辦「活水社企投資開發公司」（簡稱活水社投），專門輔導投資尚在萌芽階段的社會企業。可以談談你的起心動念嗎？
活水社投 做社企的天使
鄭志凱（以下稱鄭）： 十五年前，全世界開始有一個潮流，就是呼籲企業在追求profit（利潤）之外，多一些其他目標——social purpose，也有人稱為profit for purpose。這裡指的也不是CSR（企業社會責任），而是設計一套商業運轉的模式，來解決社會問題。
這幾年，我們也觀察到台灣也有很多小公司在做這些事，特別是年輕創業家，例如落實倡環保減量的「綠藤生機」，以天然植物蠟取代矽靈等，研發沐浴用品，減少水污染；或是國內唯一的化療飲食業者「奇力愛」，提供癌症病患特殊營養餐，做到醫院沒辦法解決的事。
只是台灣創業環境不是說非常的健全。這類比較小眾，想要追求、完成一些社會任務的創業家，往往難以吸引到投資人的青睞，處在一個孤立無援的狀態。或是在公司融資過程中，一直有以利潤為導向的資金進來，使得經營者出現理想與現實之間的衝突，致使創業初衷變了調。
因此在二〇一四年，我就找了一些朋友，以實驗性的俱樂部眾籌模式（club funding）共同創辦一個天使人基金，也就是「活水社投」，提供這些有愛心、有理想、但未獲得主流創投支持的青年創業家一個選擇。
這裡的club funding，指的是資金並非來自於大眾集資，而是我們選出特定、友善的投資人集資，每位股東分三年、每年固定投資卅萬元。因每一位投資人占股比例一樣，沒有誰財力較雄厚、誰說話較大聲，決策過程也會相當民主。
王： 創業從來都不是一件容易的事，也不是單靠自己可以完成的事。可以解釋一下創投公司在新創圈扮演的角色？所謂「天使基金」與「創投基金」又有什麼差別？
從〇到一...創業路上的隱形路障
鄭： 一般來說，創業可簡化為三個歷程，最初是一個idea、一個創意，也就是〇；創業後，，產品開發完成，成功銷售，〇變成一；若經營順利，公司會擴大規模、放大從一變成N。但每一個創業階段，都有它的風險，「創投」的職責，就是去輔導、投資這些新創公司，陪他們走過一里路。
他舉例，像Google、Facebook、Netflix這些「獨角獸」新創公司，創業家起初只有廿、卅多歲。為何他們能在大學畢業就創業成功、經營一間上億美金的公司？答案當然不是靠自己一個人。
最著名的故事是Google的兩位創辦人。當時，創投告訴他們，「你們的公司要找一個CEO。」結果他們問說，「CEO是做什麼的？」換言之，年輕創業家需要有豐富資歷、有廣博視野的投資人，陪伴他們走過這從〇到一、從一到N的過程。
至於「天使基金」與「創投基金」可以從兩個角度看出差別，一是投資階段，二是投資動機。
天使基金的投資階段比較早。創業過程中，從〇到一的階段是風險最大的，包括財務風險、市場風險、技術開發風險等，在此階段，創業家需要一個像天使一樣的投資人參與其中，像是提醒他「欸前面要轉彎了」、「這裡準備要碰到一個路障了」，並在問題出現時，提供解答。
“當投資人，就像為人父親。雙方必須有信任基礎，才可能談投資，否則，被投資人把你當成岳父，做任何事都保持安全距離。“
動機方面，天使投資人的目的也不完全是為了「資本利得」（capital gain），也可能是在創業上獲得成就、知道創業是辛苦路的前輩，樂意把自己一部分資產來支持下一代的創業者。
投資人懂錢事 更要懂人事
王： 投資，表面上看起來是「錢事」，但實際上，它的本質還是「人事」。可以談談身為一位投資人，工作上的挑戰以及需要具備的能力嗎？
鄭： 當投資人，就像為人父親。雙方必須有信任基礎，才可能談投資，否則，被投資人把你當成岳父，做任何事都保持安全距離。
與創業家互動，是待人接物的藝術，也是一場考驗。比如說，當產品開發延宕了，經營者採取的作法是立刻回報、求援？還是一股腦相信自己後續趕得上？又或是怕被罵而閉門造車？身為投資人，你會看見一個人如何面對、處理他的成功與失敗，你也要選擇何時介入。
有趣的是，有時候表現最優異的孩子，事實上可能跟你的互動關係最薄弱。反倒是讓你很操心的孩子，你花了許多時間，可能結果還不錯，也可能與你現在預期的完全不同。例如有一家公司，我投資不到兩年，它就上市了，第一天股價就從卅塊漲到兩百一十塊，整整七倍；但我也投資另一家公司，六月份上市，到年底股價跌了百分之八十五，剩下了七分之一。
換言之，身為創投，進場時間也是一大關鍵。若進場太早，公司後面跌了一跤，可能就是血本無歸，投資的時間浪費了。若在對的時間進場，獲利則可能翻倍成長，但無論如何——直到你把股票賣掉、真正出場了，才是落袋為安。
當文創遇上創投
王： 經營華山十五年來，我在心中設了三個目標：一、成為文青匯聚之地。二、打造文化觀光熱點。三、創投基金尋找投資標的之處。前二者已成果，但第三項仍是未竟之業。您曾說過，華山每年舉辦兩千場大小展演活動，這裡聚集文創業者、各個廠商，建議成立專門投資文創的天使基金，能不能請您解釋一下？
鄭： 之所以會提出這個建議，有兩個因素。一是「永續」。任何產業都一樣，不太成功的企業，只要先想著如何生存下去；但成功的企業，過了求生存的階段，要去想產業如何永續。
二是「回饋」。創投往往扮演一個產業裡的領頭者，先於產業成熟之前。但前提是，它必須先有資金，有人賺到錢了，這個錢才會回過來繼續做投資。若一間企業擁有資源之後，能在本業之外，有些社會參與，這些付出、回饋，最後會變成良性循環，會到第一點「永續」。
只是，在台灣成立文創投資基金有許多未知數。原因之一，是國內文創投資與一般商業性投資不一樣，還不存在一個模式，操作並不純熟；原因之二，是台灣文化產業尚未蓬勃發展，且投資文創產業的人雖有人文素養，但大多不是專業創投，缺乏相關人才。這兩個狀況下，即使你募集了高額文創基金，操作上仍有相當困難度。
過去全球產業分工，亞洲致力於效率創新，美洲是科技創新，歐洲則是形式創新。隨著亞洲經濟快速發展、內需市場擴大，產業升級也開始由硬而軟，主軸轉向形式創新，近年來各地文創產業園區如雨後春筍，就是現象之一。
但文創涉及美學與經濟，前者著重於風格競爭力，必須獨特、且有底蘊；後者則是關乎生產競爭力，也就是一種可複製、可預測績效的投資。文創的艱難之一，即在於創意沒有經濟規模，廿人的創意團隊不見得比兩人的小組更有創意，創意的產生也不是全盤複製、甚至不可預測，如有機農業一般，無法以機械化、多少還得靠天吃飯。
“任何產業都一樣，不太成功的企業，只要先想著如何生存下去；但成功的企業，過了求生存的階段，要去想產業如何永續。“
王： 能否請您分享一些成功文創投資的作法，做台灣的借鏡？
鄭： 文創產業的商模，有些作法是累積足夠大的基數。比如說出版社，若單出一位作家的書，他很難百分之百有把握是會賺錢，還是賠錢；但若他有一百位作者，一年做一百本書，他就能計算獲利的平均數。
電影產業也是如此。投資在一部大製作片，賺賠風險巨大、且難以預測，誰能想到「海角七號」當年能如此賣座？但看好萊塢、百老匯的節目，從劇本、腳本、製作、編導等，各個專案背後都是一條生產鏈，規模創造產業。
全文轉載自華山會客室，原文標題： 鄭志凱Ｘ王榮文｜當文創遇上創投家 | 華山會客室
