​觀點

面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神

August 10, 2020

 

 

 

過去 10 年,整個新創和創投圈像是在英國舉行的「Goodwood Festival of Speed」,一場賽車嘉年華會。創投捧著大把資金追逐創業者,創業者一路油門踩到底,連彎道都要超車,人人爭先成為下一隻獨角獸。

 

這些年來,全世界雖然打造了 500 家以上的獨角獸,但這些公司真正賺錢的不到 10%。然而只要年年能交出一份高速成長的成績單,找錢的速度往往比花錢快,賠錢的公司也能上市。例如 Uber 與 Lyft 募集了上百億美金,歷年來累積虧損超過一半,也照樣能在 2019 年風光上市。

 

然而新冠疫情有如平地一聲雷,攪亂了這場嘉年華會的歡樂氣氛。Uber 的營收像自由落體跌落了 80%,裁員 6700 名員工,佔員工總數 25%。 Lyft 也宣布裁員 17%,同時採取各種勒緊腰帶的措施。至於全球整個新創圈子裡,大家更是慌了手腳,疫情不知何時才能緩和,市場走向不明確,客戶不下訂單,產品方向需要調整,投資人保持觀望,絕大多數的公司的經營策略從成長第一轉為保命為先。

 

景氣不好的時代,有沒有韌性是關鍵

 

矽谷一位創投家 Alex Lazarow 此時提出了「駱駝」說,主張現代的新創公司不能一心當獨角獸,而要成為一隻駱駝。駱駝的生理結構讓它能夠適應各種不同的溫差和氣候,即使沒有食物或飲水也能捱過一段時間,別的動物經不起這種惡劣環境的嚴峻考驗,唯有駱駝還能絕境存活。這次新冠疫情不知會長達 1 年、3 年、還是 5 年,全球經濟生產力重新洗牌,Alex 建議新創公司最好學習駱駝,鍛鍊出一身度過漫漫寒冬的體質。

 

創立新創事業是一個集合眾人意志和資源的事業,永續經營是基本前提,不能「絢爛如繁櫻,瞬息綻放後凋落」。太平盛世裡景氣再好,所有企業仍然必須面對弱肉強食的叢林法則;有朝一日艱苦歲月來臨,強者都可能傷筋動骨,弱者更難脫逃殘酷的淘汰命運。因此 企業跟個人一樣,都有求生的本能,都希望長命百歲,在逆境中更為明顯。

 

如果 2010 年代新創圈最流行的字眼是成長駭客(growth hacking),未來十年最常被用到的字眼可能是韌性(resilience)。因為景氣好的年頭成長第一,景氣不好時保命為先。韌性不是毅力(perseverance),毅力是始終如一,堅忍不拔;韌性也不是意志力(grit),意志力是千錘百鍊,鐵杵磨成繡花針的堅持。

 

韌性自然需要相當程度的毅力和意志力,但還有另外兩個重要的成份,一是抗壓耐壓的能力,無論環境如何惡劣資源如何稀少,一個組織都要能夠抵抗壓力繼續存活;其次是高度的適應能力,只能抗壓遲早會精疲力竭,必須能夠隨著環境作出適當的調整,才能找出新的機會,獲得新的資源,最後終於絕地重生。

 

規模與跨界,都可能影響企業的存續
 

企業的韌性從哪裡來?跟企業的規模是否有關聯?逆境來臨,是否規模越大的企業越容易存活?從資源來說,確實如此。許多大型企業累積了可觀的現金,銀行尚有信用額度可用,必要時不動產也能變現,甚至於企業大到某一個程度,政府不會撒手不管。而中小企業資源薄弱,景氣不好時四處求救無門,就算政府提供紓困方案,只能暫時紓緩燃眉之急。因此從資源的角度,規模越大的企業的確具有較高的韌性,不容易因為一時的環境衝擊而一蹶不振。

 

然而如果主要業務受到正面衝擊,大型企業像一艘大型航空母艦,缺少即時轉向的空間和時間。這次新冠疫情嚴重侵蝕航空、旅遊、餐飲和零售業的基本面,短時間不見改善的跡象,所有這些領域中領先的企業都首當其衝,幾乎難以轉圜,若財務結構不夠健全,便可能一擊倒地,不能再起。美國租車業龍頭 Hertz 和百貨業翹首 JC Penny 在 5 月宣佈進入破產程序,便是現成的例子。

 

相形之下,中小企業具有彈性靈活的先天優勢,有如機車騎士穿梭自如,遇見大街塞車,立即可以轉入小巷。從 4 月以來,專門為中小企業提供網路店面服務的 Shopify 公司股票漲了 3 倍,主要原因就是它所服務的中小企業見機行事,紛紛擴充電商業務,以彌補線下收入的短缺。

 

為了生存,企業必須追求卓越性。卓越的果實是市場佔有率,但市場佔有率越高,越容易受到市場基本盤的衝擊,一如前述的租車龍頭 Hertz 或百貨公司 JC Penny。因此為了增進企業的韌性,大型企業最常採用的策略是多角化經營(diversification),也可以說是跨界經營,以分散集中在單一產業的風險。

 

但跨界該跨多遠?這是所有大型企業多角化策略最大的難題。跨界越遠,越難建立核心能力,缺乏綜合績效,結果各自成為獨立運作的集團企業。跨界不夠,等於只是本業的延展,便無法達到分散風險的效果。成也蕭何敗也蕭何,具有韌性的企業能在多角化的過程中開墾出一片美好的新天地,也有不少企業選擇了錯誤的方向,或是方向雖然正確,執行時卻發生重大誤失,結果多角化反倒為企業帶來生存的危機。

 

跟多角化相反的策略是專注(focus),專注是所有經營者必備的基本功。在市場擴充的階段,成長是衡量成功的重要指標,專注是企業的主要策略。但在市場收縮時,公司死守一個萎縮的市場,便 失去了企業轉型的黃金時機。因此多角化與專注如何取捨,成為企業展現韌性的關鍵因素。

 

最近宏碁電腦宣佈推出能量飲料、保養飲料,讓許多人跌破眼鏡。宏碁 30 年來經營個人電腦市場,雖然品牌屹立不搖,但究竟是一片紅海,於是宏碁先進入雲端服務,繼而推出智慧佛珠和玫瑰念珠,開拓嶄新的宗教藍海市場 ,這都是難得的創意。這次大軍進入跟個人電腦毫無關聯的飲料市場,也許目標客戶都是電競玩家,但產品氣質與品牌印象截然不同。無論未來成功與否,這種大膽求變的精神,確實是台灣經營者普遍缺乏的勇氣。如果成功,將來必可以成為企業展現韌性的經典案例。

 

不出產獨角獸的台灣,或許正適合當隻駱駝
 

除了充實資源、審慎進入多角化經營之外,加強企業的韌性最重要的條件自然是適應力。本來外在環境不斷變化,企業如生物物種,也需要不斷演化才不至於被環境淘汰。這次全球疫情更是加速了科技對於社會結構、生活型態、產業分工的衝擊,諸如遠距工作,無接觸醫療,社會安全距離等新社會規範,對人類社會和產業將造成前所未見的挑戰。在這種艱困時期,演化的速度太慢,能存活的企業必須具備更為快速的反應能力,從收集資料、評估、分析、決策到執行,週期必須遠比環境變化的週期為短,才能適應環境的變化,甚至從中發現獨特的機會,透過創新,開發出嶄新的產品功能,結果化危機為轉機。

 

不過獨角獸與駱駝究竟是兩種完全不同的物種,兩者各有不同的飼養方式,駱駝再大,也無法長成一隻獨角獸。駱駝的優點是具有優越的韌性,卻缺少獨角獸高速的成長性。因為追求企業的韌性,經營者自然必須採取節約費用、保留資源、分散風險,結果難免犧牲了成長、專注、效率和卓越。前者是駱駝的特性,後者是獨角獸的性格, 獨角獸和駱駝兩者不可得兼,這是天生的兩難。

 

所幸對台灣的新創公司而言,獨角獸本來不是台灣強項。一是腹地不夠廣大,其次具有無遠佛屆的國際創意不多,最後是創投口袋不深,這幾年來雖然經過朝野多方努力,只不過養成一兩隻獨角獸而已。但是台灣土生的許多新創公司克勤克儉,認真踏實,具備優秀的執行能力,跟駱駝的特質十分接近,正趕上時代潮流的需要。過去 20 年,台灣產生了許多隱形冠軍,他們掌握關鍵技術,面向全球 B2B 市場,花在研發和生產上的預算遠遠超過行銷,重視財務的健全性,正是駱駝精神的表現。

 

潮流、期望值和資源 3 者必需互相匹配。如果能夠掌握潮流,再壞的景氣都能孕育出獨角獸。對創投者而言,獨角獸是高風險、高報酬的創業行為,駱駝固然容易存活,需要資源少,投資風險低,但投資報酬也相對較低。趕上時代潮流的台灣駱駝如果能夠善用稀少的資源,在風險和報酬之間取得適當平衡,充份發揮駱駝的韌性,在新冠疫情下創造獨特的機會,對台灣創業者而言,是否因禍得福(blessing in disguise)?

 

全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:獨角獸、駱駝與台灣新創──景氣越艱困,企業越需要韌性

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